Marktfeldstrategien

Die Marktfeldstrategie legt die strategische Stoßrichtung für jede strategische Geschäftseinheit (SGE) fest[1]. Die Auswahl der Marktfelder bildet dabei die grundlegende Ansatzebene einer Marketingstrategie[2]. Sie soll die Erreichung der Ziele langfristig sicherstellen[3]. Als Ansatzpunkt gelten sogenannte Produkt-Markt-Kombinationen[4]. Die grundlegenden strategischen Marktfelder finden sich in der von Ansoff aufgezeigten Produkt-Markt-Matrix (Abb. 9) wieder. Danach lassen sich grundsätzlich vier Basisstrategien[5] unterscheiden.

Abbildung 9: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

In Anlehnung an: Meffert, H., Bruhn, M. (2003), S. 219.

Mit der Strategie der Marktdurchdringung intensivieren Dienstleistungsunternehmen die Absatzbemühungen um die bestehenden Dienstleistungen im gegenwärtigen Markt. Durch Werbung und/oder gezielte Preispolitik soll das latente Potenzial des gegenwärtigen Marktes aktiviert werden[6]. Dabei ergeben sich im Wesentlichen drei Ansatzpunkte. Erstens die Erhöhung der Dienstleistungsverwendung bei bestehenden Kunden, zweitens die Gewinnung neuer Kunden vom Wettbewerber, drittens die Gewinnung bisheriger Nichtverwender. Zwischen Dienstleistungsunternehmen, bei denen eine intensive Bindung zwischen dem Anbieter und dem Nachfrager besteht (z.B. Krankenkassen), braucht es besondere Anstrengung, um Kunden für einen Wechsel zu gewinnen[7]. Mit der Strategie der Marktentwicklung wird die Expansion in neue Märkte angestrebt. Für die bestehenden Angebote sollen entweder neue Märkte erschlossen werden oder neue Marktsegmente dazugewonnen werden. Das Erschließen neuer Märkte bezieht sich vor allem auf die geografische Ausdehnung wie beispielsweise anhand der Kriterien überregional, national oder internationale Markterschließung. Die Marktsegmente beinhalten insbesondere die Zielgruppenbetrachtung. So können die bestehenden Dienstleistungsangebote beispielsweise durch Variationen für neue Zielgruppen interessant werden[8].

Die Strategie der Dienstleistungs- bzw. Angebotsentwicklung und
-innovation basiert auf der Idee, neue Leistungen für die bestehenden Märkte anzubieten[9] und damit den Status Quo zu verteidigen bzw. neue Marktanteile zu erobern[10]. Dabei schaffen die Unternehmen entweder echte Marktneuheiten (Innovationen) oder erweitern ihre bestehenden Leistungen durch zusätzliche Leistungsvariationen (Leistungs- bzw. Angebotsentwicklung)[11]. Im Rahmen der Entwicklungsstrategie nimmt auch die Mee-too-Strategie ihren Platz ein. Me-too-Unternehmen warten den Erfolg der Innovationen der Pionierunternehmen im Markt ab. Haben diese Erfolg im Markt, können die Innovationen ohne hohe Entwicklungskosten relativ gefahrlos aufgegriffen und ggf. verbessert werden.

Die Diversifikationsstrategie wird durch die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf neue Dienstleistungen für neue Märkte charakterisiert. Wählt ein Unternehmen diese Marktfeldstrategie, entfernt es sich im Vergleich zu den drei anderen Strategien am weitesten von seinem bisherigen Leistungsangebot. Diese Strategie kommt hauptsächlich für Unternehmen in gesättigten Märkten in Betracht[12]. Es können drei Diversifikationsformen unterschieden werden:

• die horizontale Diversifikation
• die vertikale Diversifikation
• die laterale Diversifikation

Wird das Leistungsangebot um solche neue Leistungen erweitert, die mit dem bestehenden Angebot in einem Zusammenhang stehen (produktionstechnisch, beschaffungs- oder absatzwirtschaftlich) bsplw. gleiche Betriebsmittel, gleiches Personal oder gleiche Marktbeziehungen, handelt es sich um die horizontale Diversifikation[13]. Die horizontale Diversifikation bietet besonders vielfältige Möglichkeiten[14]. Das Angebot kann dabei in die Breite ausgedehnt werden. Bei der vertikalen Diversifikation wird das Leistungsangebot weiter vertieft. Diese kann sowohl auf die Absatzorientierung (nachgelagert) zielen, als sich auch auf vorgelagerte Leistungsproduktionsstufen beziehen. Es wird auf die entsprechenden Wirtschaftsstufen abgestellt. Der Dienstleister übernimmt Leistungen, die bisher andere Wirtschaftsstufen (vor- oder nachgelagerte) erbracht haben[15]. Sowohl die erstgenannte horizontale als auch die zuvor beschriebene vertikale Diversifikation eignen sich für die Dienstleistungsunternehmen zur Erschließung von Cross-Selling-Potentialen. Der Kundenvorteil ist der Dienstleistungskauf aus einer Hand[16].

Bei der latenten Diversifikation stößt das Dienstleistungsunternehmen in neue Dienstleistungsmärkte vor. Das Unternehmen bricht aus tradierten Branchen aus auf Märkte, die weitabliegende Aktivitätsfelder bedienen. Diese Strategie ist die chancen- aber auch risikoreichste der drei Diversifikationsstrategien[17]. Bei der Marktdurchdringungs- und der Marktentwicklungsstrategie steht jeweils die Betrachtung bereits vorhandener Dienstleistungen im Vordergrund. Bei der Dienstleistungs- bzw. Angebotsentwicklung und Angebotsinnovation sowie der Diversifikation steht die Betrachtung neuer Dienstleistungen (und Variationen) im Vordergrund. Als Kriterium für die Entscheidungsfindung der für das jeweilige Unternehmen attraktivsten bzw. erfolgsversprechensten Strategie kann der Grad der Synergienutzung angesehen werden. Die Marktdurchdringungsstrategie weist das höchste Synergiepotenzial auf, die Diversifikationsstrategie das geringste. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass bei der Diversifikation der Bezug zum bestehenden Geschäft und dessen Kunden am geringsten ist[18].

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