Geschäftsfeld-strategie

Die Geschäftsfeldstrategie definiert die strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens[1]. Diese leiten sich aus dem für den Anbieter relevanten Markt ab. Ein Ansatz, den relevanten Markt zu definieren, ist der aus der Sicht des Kunden. Danach umfasst der relevante Markt sämtliche Unternehmensleistungen, die aus Sicht der Kunden als subjektiv austauschbar empfunden werden[2]. Die Bildung der strategischen Geschäftsfelder bedeutet das Aufteilen des Gesamtmarktes in Marktsegmente[3], die intern homogen, extern heterogen sind. Unter Marktsegmentierung wird die Aufteilung des Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen sowie die Bearbeitung eines oder mehrerer dieser Marktsegmente verstanden[4].

Im Marketing werden im Wesentlichen drei Ansätze zur Geschäftsfeldplanung diskutiert. Dabei wird nach ein-, zwei- und dreidimensionalen Geschäftsfeldabgrenzungen differenziert. In der Literatur wird der eindimensionale Ansatz übereinstimmend als nicht ausreichend beurteilt. Er stellt auf ein Betätigungsfeld des Unternehmens ab. Hinterhuber erweitert den eindimensionalen Ansatz um die Komponente Markt; die Abnehmer der Dienstleistung[5]. Die dreidimensionale Geschäftsfeldabgrenzung ist die Umfassendste. Die erste Dimension grenzt nach der Funktion ab, die das Unternehmen „...im Sinne einer zu erbringenden Marktleistung wahrnimmt“[6]. Die zweite Dimension bezieht sich auf die Zielgruppen, welche die Unternehmensfunktion (erste Dimension) wahrnehmen[7]. Die dritte Dimension bezieht sich auf die „Technologien, unter [deren] Verwendung .. die Funktionserfüllung erfolgt“[8]. Im Hinblick auf die Anwendungsmöglichkeit dieses letzteren Ansatzes auf das Marketing von Dienstleistungen ist zu berücksichtigen, dass die Technologiekomponente in der ursprünglich gemeinten Form nicht übertragbar ist. Damit dieser Ansatz jedoch auch im Dienstleistungsmarketing zur Anwendung kommen kann, wird auf die Technologiekomponente auf den Dienstleistungserstellungsprozess abgestellt. Beispiele, welche die beschriebenen Ansätze verdeutlichen, finden sich in Dienstleistungsmarketing von Meffert und Bruhn (2003) auf den Seiten 213 ff.

Viel Beachtung bezüglich der Bildung von Geschäftsfeldern hat in den letzten Jahren der Begriff der Kernkompetenzen erfahren. Darunter werden insbesondere Fähigkeiten eines Unternehmens verstanden, die es in einem evolutionären Lernprozess erarbeitet hat, die nicht oder nur schwerlich von Mitbewerbern kopiert werden können und die dadurch auf Dauer ein Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition (USP)) im Wettbewerb haben. Eine entsprechende Kernkompetenz besteht zumeist aus der Kombination von zwei oder drei außerordentlich gut beherrschten Unternehmensfunktionen. Dabei ist es unerheblich, ob diese auf primäre oder sekundäre Unternehmensaktivitäten bzw. –prozesse zurückzuführen sind. In der Literatur werden zum Strategischen Dienstleistungsmarketing zahlreiche Instrumente zur Erarbeitung von Stärken und Schwächen angeboten. Beispielhaft sei die SWOT-Analyse[9] und das Stärken-Schwächen-Profil[10] genannt. Das Unternehmen muss etwas aus Kundensicht Bedeutsames erheblich besser machen als alle anderen im Markt[11]. Die gewonnenen Erkenntnisse des Dienstleistungsanbieters bilden die Grundlage der Entscheidungsfindung für die geeigneten Geschäftsfelder bzw. der geeigneten Geschäftsfeldstrategie.

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