Im Dienstleistungsmarketing sind Bestrebungen zu beobachten, welche die Prozessorientierung stärker in den Fokus stellt. Diese Entwicklung im Dienstleistungssektor ist dem starken Prozesscharakter der zu erbringenden Leistungen geschuldet. Die prozessorientierte Sicht findet zunehmend Beachtung[1]. In der Fähigkeit Prozesse zu managen, liegt das größte Ergebnispotential eines Unternehmens. Richtig angewandt tragen sie dazu bei, Komplexität zu reduzieren, Kosten zu sparen und die Agilität des Unternehmens zu erhöhen. Das ist der Grund, dass die Beherrschung der eigenen Prozesse eine vordringliche Unternehmens- und Managementaufgabe ist[2].
Unternehmensprozesse werden zu einem nachhaltigen, strategischen Wettbewerbsvorteil, zur dynamischen Kernkompetenz eines Unternehmens[3]. Die Fokussierung auf Prozesse gilt als Garant nachhaltiger Ergebnissicherung und Ergebnissteigerung. Sie resultiert aus der konsequenten Ausrichtung eines Dienstleistungsunternehmens auf Kunden und Märkte im Rahmen seiner DLM-Strategie[4]. Durch die prozessorientierte Struktur unter Einbezug des Kunden kann ein hoher Grad an individualisierter Leistungsqualität erzielt werden[5]. Mit dem Schlagwort Kundenorientierung wird ernst gemacht[6]. Die Kundenorientierung bietet eine hervorragende Chance für die Unternehmen strategische Wettbewerbsvorteile zu erlangen[7]. Es ist verstärkt festzustellen, dass die Unternehmensstruktur stark unter dem Blickwinkel einer ganzheitlichen Prozessorientierung betrachtet wird[8]. Der ursprüngliche Begriff der Ablauforganisation wird mehr und mehr durch den Begriff der Prozessorganisation abgelöst. Prozessorganisation ist die Summe aller Prozesse innerhalb eines Unternehmens. Begünstigt wird dieser Substitutionsprozess durch eine Vielzahl neuer Managementkonzepte. Business Process Reengineering (BPR), Total Quality Management (TQM), Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), auch als Kaizen bezeichnet, oder jüngst Business Process Management (BPM) sind nur die wesentlichen Ansätze, die in diesem Zusammenhang zu nennen sind[9].
Bei der traditionellen Organisationsstruktur dominiert die Aufbauorganisation die Ablauforganisation. Die Leistungsprozesse werden im Wesentlichen durch die Organisationsstruktur festgelegt (Organisationseinheit schaffen à Aufgaben verteilen à Stelle bilden à Abläufe fachlich, zeitlich, räumlich festlegen). Das Resultat: Die Leistungsprozesse werden in eine vorhandene Organisationsstruktur gepresst[10]. Im Folgenden soll die Grundlage geschaffen werden, die Sichtweise der Prozessorientierung darzustellen und die Prozesspolitik im Gesamtzusammenhang des Dienstleistungsmarketings einzuordnen.
[1] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2003) S. 178 ff.
[2] Vgl. Fischer, H. et al. (2006), S. 12 f.
[3] Vgl. Osterloh, M, Frost, J. (2003), S. 7.
[4] Vgl. Mayer, R. (2005), S. 95.
[5] Vgl. Bieger, T. (2000), S. 138.
[6] Vgl. Osterloh, M., Frost, J. (2003), S. 31.
[7] Vgl. Dahlke, B. (1998), S. 165 ff.
[8] Vgl. Meffert, H., (2000), S. 1086.
[9] Vgl. Fischermanns, G. (2006), S. 11 f.
[10] Vgl. Schiedner, F. (1998), S. 73.